Digitaler Transformations Screening Test (Teil 2)

Fortsetzung des Einleitungs-Teil 1. In diesem Artikel geht es um die Durchführung eines praktischen, fiktiven Screening Tests.

Nochmals vorneweg: der hier vorgestellte Digitale Transformations Screening Test ist nicht neu entwickelt, es gibt viele ähnliche Tests bzw. Reifegradmodelle. Deshalb stelle ich dem Artikel die Referenzen vorab. Mir ging es bei „meinem“ Digitalen Transformations Screening Test um eine schnelle und pragmatische Anwendung für Interim Manager.

Referenzen:

• Digitales Reifegradmodell – Digital Maturity Model: Webseiten
• youccom.de
• hilker-consulting.de
• fme.de
• strategy-transformation.com
• Begleitendes Infomaterial zum LinkedIn Webinar video2brain „Digitale Transformation im Unternehmen“ von Christian Jacob und Patrick Lobacher
• Harvard Business Review
• „The Digital Transformation of Business“, 2015
• “Digital Transfromation is not about Technology”, Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard and Vernon Irvin, March 13, 2019
• “Wie gelingt (Digitale) Transformation?“, Volkmar Koch, veröffentlicht in LinkedIn am 3. März 2020
•  „Leadership im Speedmanagement – Werteorientiertes Interim-management”, Artikelreihe im Rahmen des Interim Executives Programme 10. Jahrgang, vorgelegt von Yvonn Hürten am 25. Juli 2014

Beispiel eines fiktiven Screening Tests

Ich habe für diese Artikelreihe für ein fiktives Unternehmen bzw. ein fiktives Mandat einen Kriterienkatalog erstellt und anschließend bewertet. Die Kriterien und Bewertungen reflektieren dabei meine praktischen Erfahrungen als „Durchschnitt“ meiner letzten vier Projekte.

Kriterien in der Kategorie 1: Vision

Es sei nochmals darauf hingewiesen, dies ist ein Beispiel, die Kriterien können von Unternehmen zu Unternehmen variieren, speziell die Kriterien der Kategorien „4. Markt und Kunden“ sowie „5. Produkte und Technologien“ hängen stark von dem Geschäftsmodell ab, produziere ich Güter oder biete ich Dienstleistungen an.
Hier möchte ich am Beispiel der Kategorie 1: Vision / Mission / Strategie die Kriterien vorstellen sowie die spezifischen Bewertungen der Reifegrade:

Tabelle 1: Kriterien der Kategorie 1 (Vision, Mission, Strategie) sowie die Reifegradabstufung

In der Kategorie 1 wird die Durchdringung der klassischen Unternehmenspyramide im Unternehmen abgefragt. Von Oben: Vision über Mission und Strategie hin zu den Zielen und operativen Objectives & Key Results OKR. Wichtig: Zu bewerten sind nicht die Durchdringung der „veralteten“ Vision / Mission / Strategie… von vor 3-5 Jahren, sondern die aktuellen, von der Digitalen Transformation überarbeiteten Kriterien!
Der Reifegrad in der Kategorie 1 wird bestimmt über die Durchdringung der Kriterien in dem Unternehmen, von Stufe 1 – Kriterien sind nur der Geschäftsführung / C-Level bekannt – bis hin zur Stufe 5 – jeder Mitarbeiter kennt und lebt die Kriterien.

SOLL-Reifegrad Bewertung

Bei der Bewertung der Kriterien der Kategorie 1 sollte der Interim Executive idealerweise zusammen mit mindestens einem Kundenvertreter sich im ersten Schritt auf den SOLL-Reifegrad jedes Kriteriums einigen

Tabelle 2: SOLL-Reifegradbewertung der Kategorie 1

Die Tabelle 2 zeigt die SOLL-Reifegradbewertung an unserem fiktiven Beispielunternehmen. Erwartungsgemäß sollten die Vision, die Mission und die Ziele / KPI´s bis auf Mitarbeiterebene kommuniziert sein (Reifegrad 5) und sich jeder Mitarbeiter mit diesen identifizieren und sein Handeln danach ausrichten. Die Strategie zur Erreichung der Vision muss noch erarbeitet werden, deshalb wird der SOLL-Reifegrad auf Team-Ebene (4) festgelegt. „Objectives & Key Results OKR“ soll als Methode mittelfristig die klassischen KPI´s ersetzen, in einem ersten Schritt bis auf die Team-Ebene (4) runtergebrochen werden. Die spezielle Digitale Strategie als Bestandteil der Gesamtstrategie ist wesentlich für den Erfolg der Digitalen Transformation, jeder Mitarbeiter muss informiert, abgeholt und überzeugt werden, diesen Wandel mitzugehen. Deshalb wird der SOLL-Reifegrad hier bis auf den Mitarbeiter kommuniziert (5). Für unser fiktives Unternehmen wurden demnach in der Kategorie 1 viermal der SOLL-Reifegrad 5 und zweimal der SOLL-Reifegrad 4 festgelegt. Der Punkt 1.7 Produktstrategie wurde mangels verfügbarer qualifizierter Vertriebs- und Entwicklungsvertreter nicht bewertet. Gerade für die Digitale Transformation ist dieser Punkt aber besonders wichtig, es gilt hier gezielt und unter Beachtung der verfügbaren Ressourcen klar festzulegen, welchen Produkte machen unter Betrachtung der Digitalisierung wenig Sinn und sollten eingestellt werden, welche Produkte sollten über gezielte Vertriebsmaßnahmen expandiert werden (Cash-Cows), welche Produkte kann man durch digitale „Add-Ons“ z.B. Elektronik und Software ausgestalten, welche Produkte muss ich digital komplett neu ausrichten und in welches Neuland / komplett neue Produkte will man über Produktinnovationen einsteigen.

IST-Reifegrad Bewertung

Zu mehr Diskussionen dürfte erfahrungsgemäß die Bewertung des IST-Reifegrades führen, hier gibt es je nach Befragten unterschiedliche subjektive Einschätzungen. Hier sollte aber möglichst ehrlich und objektiv bewertet werden, um nicht zu einem verfälschten Bild zu kommen. Die Bewertung in dem fiktiven Beispiel in der Tabelle 4 zeigt denn auch fast die gesamte Bandbreite an Reifegraden. Während Vision und Mission aktuell schon bis auf Mitarbeiterebene kommuniziert ist (IST-Reifegrad 5), zeigt die Einführung von OKR und die Kommunikation der Digitalen Strategie erst einen Reifegrad auf Geschäftsführungsebene (IST-Reifegrad 1)

Tabelle 3: IST-Reifegradbewertung der Kategorie 1

Die noch nicht final abgestimmte Strategie ist demnach erst auf Divisionsebene diskutiert (IST-Reifegrad 2), Ziele und KPI´s – allerdings noch nicht auf der neuen Strategie basierend – sind bis in die Abteilungen vereinbart (IST-Reifegrad 3). Auch hier wie bei den SOLL Vorgaben gibt es keine Bewertung der Produktstrategie, sie ist noch nicht einmal auf Geschäftsführungsebene vereinbart.

Gewichtung und Reifegradvergleich

Wenn der Interim Executive in seinen Gesprächen mit dem Kunden feststellt, dass Kriterien unterschiedlich in der Relevanz für die Digitale Transformation gesehen werden, so kann man diese Kriterien unterschiedlich mit einem Faktor gewichten. In dem fiktiven Bespiel wurde das Kriterium 1.6 Digitale Strategie existiert und kommuniziert als besonders wichtig erachtet um mit dem Faktor 2 gewichtet, d.h. sowohl der SOLL-, als auch der IST-Reifegrad werden in der Auswertung doppelt gewertet gegenüber z.B. der Vision oder Mission, die nur einen Faktor 1 erhielten. Die Tabelle 5 zeigt nun eine Gegenüberstellung der SOLL- und IST-Reifegrade der Kategorie 1 mit den jeweiligen Gewichtungsfaktoren. Der gewichtete Durchschnitt sind die zwei Werte für SOLL- und IST-Reifegrad, der für die Kategorie 1: Vision, Mission, Strategie in die Gesamtbewertung aller Kategorien der Digitalen Transformation übertragen werden.

Tabelle 4: Gegenüberstellung SOLL- und IST-Reifegrad der Kategorie 1 sowie deren Gewichtung

Vergleicht man nun den Punkteabstand zwischen SOLL- und IST-Reifegrad, speziell unter Einbeziehung der Gewichtung, so wird für die Kategorie 1 deutlich, dass die Erarbeitung und Kommunikation der Digitalen Strategie die größte Lücke aufweist sowie mit dem Faktor 2 gewichtet ist. Hieraus sollten sich nun gezielt Aktivitäten mit Zeitplan und Verantwortlichkeiten ergeben, am Besten unter Anwendung der OKR Methode. In dem fiktiven Beispiel stellt sich genau dies als die eigentliche Aufgabe und Zielsetzung für den Interim Executive heraus!

Reifegradauswertung der Kategorie 1 als Netzdiagramm

In ähnlicher Form lassen sich die SOLL und IST Kriterien in den anderen 7 Kategorien bewerten und in einem Netzdiagramm darstellen. Das Netzdiagramm visualisiert sehr schön die größte Lücke zwischen SOLL und IST und legt damit die Priorität für Handlung und Aktivitäten fest.

In einer Woche gehe ich im Teil 3 auf die Gesamtauswertung aller Kategorien ein sowie auf die Analyse sowie die Schlussfolgerungen und nächsten Schritte….