Digitaler Transformations Screening Test (Teil 3)

Fortsetzung des Einleitungs-Teil 1 und des praktischen Teil 2. In diesem Artikel geht es um die Auswertung, Analyse und die Schlussfolgerungen aus dem fiktiven Screening Test.

Eines noch vorneweg: der hier vorgestellte Digitale Transformations Screening Test ist nicht neu entwickelt, es gibt viele ähnliche Tests bzw. Reifegradmodelle. Deshalb stelle ich dem Artikel die Referenzen vorab. Mir ging es bei „meinem“ Digitalen Transformations Screening Test um eine schnelle und pragmatische Anwendung für Interim Manager.

Referenzen:

  • Digitales Reifegradmodell – Digital Maturity Model: Webseiten
  • youccom.de
  • hilker-consulting.de
  • fme.de
  • strategy-transformation.com
  • Begleitendes Infomaterial zum LinkedIn Webinar video2brain „Digitale Transformation im Unternehmen“ von Christian Jacob und Patrick Lobacher
  • Harvard Business Review „The Digital Transformation of Business“, 2015
  • “Digital Transfromation is not about Technology”, Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard and Vernon Irvin, March 13, 2019
  • “Wie gelingt (Digitale) Transformation?“, Volkmar Koch, veröffentlicht in LinkedIn am 3. März 2020
  • „Leadership im Speedmanagement – Werteorientiertes Interim-management”, Artikelreihe im Rahmen des Interim Executives Programme 10. Jahrgang, vorgelegt von Yvonn Hürten am 25. Juli 2014

Zusammenfassung Reifegrad aller Kategorien

Nach dem gleichen Muster wie gerade für die Kategorie 1 dargestellt verfährt man mit den anderen 7 Kategorien / Unterkategorien. Detaillierte Information zu allen Kategorien finden Sie im Anhang bzw. in der separaten „Screening Test“ Excel Datei. Ich möchte hier kurz für das fiktive Unternehmensbeispiel die Schlüsselpunkte aus der Reifegradbewertung aufzeigen sowie die daraus abzuleitenden Aktivitäten.

  • In der Kategorie 2 – Führung, Kultur, Werte – gibt es schon gute Übereinstimmung zwischen SOLL- und IST-Reifegrad bei die Kriterien Leitbild im und Identifikation mit dem Unternehmen sowie in der gesellschaftlichen Verantwortung (Corporate Social Responsiblity CSR). Der Führungsstil sollte sich von aktuell von Kontrolle geprägtem hin zu selbstorganisierten Teams wandeln, einhergehend mit einem angepassten Eskalationspfad. Die größten Lücken im Reifegrad gibt es in der allgemeinen Angst vor Veränderung und dem fehlenden „Digitalen Mindset“ und dem Wunsch für die Digitale Transformation einen „Chief Digital Officer“ als Leiter der Digitalen Transformation zu benennen – kann temporär aus dem vorhandenen Mitarbeiterpool kommen.
  • In der Kategorie 3 – Organisation, Mitarbeiter – fühlt man sich hinsichtlich Organisationsstruktur, Verantwortlichkeiten sowie Gewinnung und Halten von Mitarbeitern gut aufgestellt. Größere Lücken gibt es im Bereich Mitarbeiterschulungen sowie der Anpassung der Personalabteilung für AGILE Themen. Konkreten direkten Handlungsbedarf hier in der Erstellung von Kompetenz-matrizen für alle Bereiche sowie Erkennen und Schließen von Lücken hinsichtlich digitaler Kompetenzen.
  • Die Bewertung der Kategorie 4 – Markt und Kunden – gibt ein sehr uneinheitliches Bild. Während Markt-, Kunden- sowie Wettbewerbskenntnisse schon im „traditionellen“ Geschäft als ausbaufähig bewertet werden, gibt es bei der Frequenz der Überarbeitung des Geschäftsplanes, bei den Alleinstellungs-merkmalen und bei der Präsenz bei Veranstaltungen wenig Handlungsbedarf. Der Handlungsschwerpunkt in dieser Kategorie liegt hier bei der Ausarbeitung klarer Chancen und Risiken der Digitalisierung (siehe auch Kategorie 5 – Produkte und Technologie) als auch bei der Digitalisierung der Vertriebs-prozesse (Sales 4.0, interne und externe Abrufe, Angebote, Markt- und Kundenveränderungen,..)
  • Wie zu erwarten sind die größten Lücken in der Kategorie 5 – Produkte und Technologie – in fehlenden Produktinnovationen, im fehlenden Innovationsmanagement und im zu geringen Budget / Ressourcen für Vorentwicklungsprojekte identifiziert worden. Alleinstellungsmarkmale und Produkt-Roadmaps sind für die „traditionellen“ Produkte definiert, ähnlich wie im Vertrieb gibt es große Lücken in den 4.0 Themen / Prozessen – Industrie, SCM, F&E.
  • Die Kategorie 6 widmet sich nochmal gezielt dem Thema Kompetenzen. Dort gibt es in dem fiktivem Unternehmen fast überall Nachholbedarf, von Beschäftigung von anerkannten Industrieexperten, über System- / Mechatronik- / Digital-kompetenz bis hin zu Kooperation mit Universitäten oder Forschungsvereinigungen. Auch die Nutzung von Künstlicher Intelligenz gibt es zur Zeit noch nicht im Unternehmen. Am wichtigsten bewertet und damit mit dem größten Handlungsbedarf ist die Schaffung spezieller Digitalen Kompetenz in allen Bereichen sowie die Erstellung einer Wissens-Datenbank.
  •  Die Kategorie 7 beschäftigt sich mit der Infrastruktur, bei der Digitalen Transformation betrifft dies in erster Linie die IT-Infrastruktur im Unternehmen. Es geht um IT-Ressourcen & -Budget, Cloud-basierte Speicherung, Vernetzung aller Geschäfts-prozesse, Umgang mit den Mengen „Big Data“ aber auch die Neudeutsch mit „New Work“ definierte Office-Umgebung oder Möglichkeit der Nutzung von Home-Offices. Interessanterweise wurde in dieser Kategorie die Lücke hinsichtlich Vernetzung des ERP-Systems kritisch und am größten gesehen.
  •  Die meisten Kriterien gab es in der Kategorie 8 – Prozesse, Methoden und Werkzeuge – zu bewerten und selbst diese Liste ist bestimmt nicht vollständig. Dies ist eine eigenständige Säule der Digitalen Transformation, bieten doch gerade digitale Vernetzung unendlich viele Optionen eben Prozesse zu verbessern. Die wichtigsten Prozesse, Abläufe, Methoden und Werkzeuge sind unter dem Oberbegriff AGIL zusammengefasst, hier gibt es unendlich viel Abhandlungen und spezialisierte Berater, die Unternehmen AGIL machen. Auch in dem fiktiven Unternehmen ist bei den AGILEN Methoden der größte Handlungsbedarf.
    Wie schon am Bespiel der Kategorie 1 aufgezeigt wurde auch für alle anderen Kategorien die SOLL- und IST-Reifegrade gewichtet und miteinander verglichen bzw. gewichtete Durchschnittswerte pro Kategorie erstellt. Die Tabelle 6 sowie das Bild 4 zeigen die Übersicht der Reifegrade aller Kategorien „Digitale Transformation“ in dem fiktiven Unternehmen.
IST SOLL Delta
1. Vision / Mission / Strategie 2,50 4,69 2,19
2. Führung / Kultur / Werte 2,42 4,55 2,13
3. Organisationsstruktur / Mitarbeiter 2,21 3,79 1,58
4. Markt & Kunden 2,48 4,41 1,93
5. Produkte & Technologien / Innovationsfähigkeit 2,00 4,00 2,00
6. (Kern-) Kompetenzen / Erfahrungen / Wissen – Datenbank 2,67 4,61 1,94
7. Infratstruktur / IT / „Big Data Management“ 2,25 4,56 2,31
8. Prozesse / Methoden / Werkzeuge 2,15 3,69 1,54

Tabelle 6: Gegenüberstellung SOLL- und IST-Reifegrad aller 8 Kategorien sowie deren Gewichtung
Die Spalte „Delta“ zeigt die Differenz der gewichteten SOLL- zu IST-Reifegrad. Einige interessante Erkenntnisse aus den Zahlen:

  • Die Kategorien Infrastruktur, Vision, Führung sowie Produkte zeigen die größten Differenzen zwischen SOLL- und IST-Reifegrad auf (>2,00). Dies ist ein eindeutiger Beleg dafür, erst die Rahmenbedingungen für die Digitale Transformation zu schaffen, von der Geschäftsführung ausgehend, mit klar kommunizierten (digitalen) Zielen, mit der richtigen Infrastruktur und den richtigen Produkten und Technologien, die höchste Priorität haben.
  • Die Kategorien Prozesse, Methoden, Werkzeuge sowie Organisationstruktur und Mitarbeiter haben demgegenüber vergleichbare geringe Differenzen zwischen SOLL- und IST-Reifegrad (um die 1,50). Dies ist ein Beleg dafür, diese Themen erst anzugehen, wenn die Rahmenbedingungen geschaffen sind.

Bild 4: Reifegradauswertung aller 8 Kategorien als Netzdiagramm

Die Tabelle 7 ist eine Zusammenstellung der 12 wichtigsten Handlungsfeldern aus allen 8 Kategorien mit dem größten Unterschied der gewichteten SOLL- zu IST-Reifegraden. Den Punkt „1.6 Digitale Strategie existiert und ist kommuniziert“ kennen wir schon aus Kapitel 6.4

Gewichtung IST SOLL
1.6 Digitale Strategie
existiert und ist kommuniziert
2 1 5
2.7 Rolle „Leitung
Digitale Transformation“ CDO/CIO/CTO
2 1 5
3.4 (Digital) Ressourcenplan /
Qualifikationen
2 1 3
3.5 (Digital) Kompetenzmatrix
für alle Bereiche
2 1 3
4.4 Chancen & Risiken
Digitalisierung
2 1 4
4.8 Umsetzung „Sales 4.0“ 2 2 5
5.3 Innovations Management 2 2 4
5:4 Ressourcen / Budget für Innovation 2 2 4
6.2 Wissens-Datenbank (Zugriff
Expertenwissen / Lessons Learned)
2 3 5
6.4 „Digitale“ Mindset /
Kompetenzen
2 3 5
7.3 ERP System vernetzt 1,5 2 5
8.6 AGILE / SAFe (Scrum, Sprints,…) 2 1 4

Tabelle 7: Liste der Handlungsfelder mit den größten Abweichungen der gewichteten SOLL- und IST-Reifegrade

Detailliertere Tabellen, Grafiken und Bewertungen finden Sie in der bereits erwähnten Excel Datei „Screening Test – Digitale Transformation“. Das Ergebnis des hier betrachteten fiktiven Screening Tests führt zu folgenden Handlungsfeldern bzw. zu priorisierenden Zielen:

  • „Digitale Transformation“ beginnt in den Köpfen der Geschäfts-führung und bei allen Mitarbeitern: Die Einstellung / der „Mindset“ zum Geschäftsmodell, zu Produkten, zu Kunden, zu Prozessen und Abläufen muss sich an die Gegebenheiten und Möglichkeiten eines digitalisierten Marktes orientieren
  • Erkennen und Beseitigung der (digitalen) Kompetenzlücken auf allen Ebenen und in allen Bereichen
  • Digitale Führung in der Transformation, eine klare Strategie und klare und regelmäßige Kommunikation der Pläne
  • Innovation: Nicht nur bei Produkten, ausgewiesene Ressourcen und Budget, Infrastruktur, Wissens-Datenbank, AGILE Methoden

Erfahrungsbericht „Digitale Transformation“

Viele Unternehmen und deren Geschäftsführer unterschätzen den Aufwand für die digitale Transformation ihres Unternehmens bzw. verdrängen oder verschieben die Auseinandersetzung mit dem Thema. Viele Entscheidungsträger haben ein falsches Verständnis für die Auswirkung auf ihr Geschäftsmodell bzw. die für die Transformation notwendigen Ressourcen, Kompetenzen, Budgets und Zeitvorstellung.
Laut der Harvard Business Review Studie verfehlen 70% der Digitalen Transformationsprojekte ihre Ziele! Laut dieser Studie liegt der Hauptgrund für das Scheitern im Faktor Mensch und seinem Widerstand gegenüber Veränderung. Erfolgreiches Führen in der Digitalen Transformation – aber auch grundsätzlich – hat daher viel mit Werten, mit Haltung, mit Authentizität, aber auch mit Machbarkeit, Umgang mit Widerspruch und Emotionen zu tun, vor allem aber mit klarer und regelmäßiger Kommunikation, den Mitarbeitern die Ängste zu nehmen und auf dem „digitalen“ Weg mitzunehmen.
Meine praktischen Erfahrungen der letzten 8 Jahre bestätigen die Studie. Vielfach versuchen Unternehmen bzw. Geschäftsführer in der Forschung & Entwicklung „Digitale Inseln“ im Unternehmen zu etablieren, man baut dort Elektronik-, System- und Software-kompetenzen auf, schickt Mitarbeiter auf AGILE Schulungen und macht sie zum Scrum-Master, schafft eine lokale digitale Infrastruktur und wundert sich dann, warum es mit der Digitalen Transformation nicht weiter geht!

Schlussfolgerungen und Empfehlungen

Dieses Thesis-Dokument entstand während der Corona-Pandemie im April / Mai 2020. Diese Zeit mit massiven Einschränkungen für Individuen, Gesellschaft und Wirtschaft hat in Deutschland aufgezeigt, einerseits wie groß die Lücken bei der Digitalen Transformation sind, aber andererseits wie gut Home-Office und virtuelle Konferenzen im Netz funktionieren. Diese Krise hat bei allen Menschen ein wenig die Angst vor der Veränderung in die Digitalisierung genommen. Und dies wiederum bedeutet, dass die Digitale Transformation in der Wirtschaft deutlich an Fahrt aufnehmen wird. Auch das Interim Management wird hiervon profitieren, durch Mandate bei der Unterstützung der Transformation.
Die Digitale Transformation muss für jedes Unternehmen individuell sorgfältig geplant und umgesetzt werden. Es muss von der Geschäftsführung gewollt, vorgelebt und immer wieder kommuniziert werden. Führung und digitale Kompetenzen in allen Bereichen sind notwendig. Erst wenn die Digitale Strategie im Unternehmen geklärt, kommuniziert und von den Mitarbeitern akzeptiert ist sollten gezielt Prozesse, Methoden, Abläufe und Werkzeuge angegangen werden.
Der „Screening Test – Digitale Transformation” ist ein Hilfsmittel für Unternehmen und Interim Executives sich schnell einen Überblick über Status und Ziele der Digitalen Transformation zu verschaffen. Er deckt die größten Lücken auf und priorisiert die Aktivitäten und Pläne – und hilft damit bei der Definition von Zielen in Interims-Mandaten.

IST SOLL Delta
1. Vision / Mission / Strategie 2,50 4,69 2,19
2. Führung / Kultur / Werte 2,42 4,55 2,13
3. Organisationsstruktur / Mitarbeiter 2,21 3,79 1,58
4. Markt & Kunden 2,48 4,41 1,93
5. Produkte & Technologien / Innovationsfähigkeit 2,00 4,00 2,00
6. (Kern-) Kompetenzen / Erfahrungen / Wissen – Datenbank 2,67 4,61 1,94
7. Infratstruktur / IT / „Big Data Management“ 2,25 4,56 2,31
8. Prozesse / Methoden / Werkzeuge 2,15 3,69 1,54
Gewichtung IST SOLL
1.6 Digitale Strategie
existiert und ist kommuniziert
2 1 5
2.7 Rolle „Leitung
Digitale Transformation“ CDO/CIO/CTO
2 1 5
3.4 (Digital) Ressourcenplan /
Qualifikationen
2 1 3
3.5 (Digital) Kompetenzmatrix
für alle Bereiche
2 1 3
4.4 Chancen & Risiken
Digitalisierung
2 1 4
4.8 Umsetzung „Sales 4.0“ 2 2 5
5.3 Innovations Management 2 2 4
5:4 Ressourcen / Budget für Innovation 2 2 4
6.2 Wissens-Datenbank (Zugriff
Expertenwissen / Lessons Learned)
2 3 5
6.4 „Digitale“ Mindset /
Kompetenzen
2 3 5
7.3 ERP System vernetzt 1,5 2 5
8.6 AGILE / SAFe (Scrum, Sprints,…) 2 1 4

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